总结过去 展望未来

　　2004年，在公司董事会的正确决策指导下，公司全体员工发扬“敢于吃苦，敢打硬仗”的优良作风，认真落实公司2004年度生产经营及企业发展计划。着力做好“一个推动，两个加强，三个提升，五项建设” 。通过加大技术改造力度、加快技术中心建设步伐，加强产品优化升级，有计划有步骤地调整产品结构，优化生产流程，夯实基础管理，提高了企业的生存能力、适应能力和竞争能力。全面完成了年初制订的经营发展计划，各项工作取得了阶段性成果。

　　一、 2004年取得的成绩
　　1、经济效益再创新高。全年完成轴承产量1400万套，创工业总产值（90不变价）2亿元，实现利税1340万元，开发新产品36个，销售回款突破1亿元，达10396万元，综合经济指标同比增长27%；
　　2、营销取得历史性突破。204年，营销中心面对突如其来的人事调整和巨力、时风、飞彩、阜拖四大配套户的业务量急剧减少的双重压力下，及时捕捉市场信息，调整市场结构。在巩固老市场的同时，积极交结新的合作伙伴，优化市场结构，灵活调整配套、零售和出口的市场比例。全年新开发用户60个以上，新开发电机轴承市场6家，汽车轴承市场3家。销售回款率达100%，年均售价较2003年上升19个百分点。全年回款10396万元，取得了历史性的突破。
　　3、整合了供应链。在物资采购上，我们继续做好并完善招标采购及其延伸工作。在理论上不断探索，在手段上不断创新，在方法上不断完善。一如既往地坚持“不招标不采购”的原则，加强物流源头的管理，做到信息和资源的共享，实现了“采购一个口，保管一个库，管理一张网，监督一条线”的阳光操作机制，从根本上树立“企业的竞争也是供应链的竞争”的新的物资供应观念，使供应链得到有效整合，并使一大批实力强、品质高的供应商与阜轴共谋发展，对我公司产品质量的提高起了关键性的作用。
　　4、引进了先进的生产管理方式。2004年我们引进了推行订单生产管理和准时化作业流程新方法，把订单作为评价用户、安排生产、物料采购、产品发货和落实经营责任的重要依据。缩短生产周期，平均生产周期压缩到20天左右。此外，我们实施以“整理、整顿、清扫、清洁、素养”为主要内容的5S管理，规范了员工的操作习惯，提高现场生产的文明程度。使精益化生产、准时化生产的行为方式在职工意识中由被动地接受变为主动地操作。
　　5、基础管理不断加强，五大体系建设初见雏形。2004年我们有效地整合了内部组织架构，公司管理机构建制为六大中心：即生产中心、营销中心、物料采购中心、财务中心、技术（质检）中心和行政中心，并实行总监制，形成了适应了现代企业制度下的组织架构。进一步明确了企业的竞争核心“一是品质，二是成本”的核心竞争观，加强了精益生产建设和经营全过程的管理控制，在企业内部形成了一个自上而下的纵横结合的成本管理控制体系，保证了企业实现少投入多产出、创优质的最佳状态；完善内部指标考核体系，加大了指标考核力度，全面推行百元产值分配含量制度，全额工资计件制，有效地降低了成本和费用。
　　2004年我们坚持全面完成年初董事会通过的生产经营计划的同时，着力做好“一个推动，两个加强，三个提升，五项建设”。一个推动是：不遗余力地推动企业技改工程建设。两个加强是：加强结构调整、加强成本控制；三个提升是：提升阜轴的整体竞争能力；提升持续发展能力；提升以“上善若水，厚德载物”管理哲学为人文理念特征的文化品味。五项建设是：建设高效灵活的市场营销体系、科学认真的物料采购体系、与时俱进的质量管理体系、持续改善的精益生产体系和实事求是的财务预测体系。“五大体系”建设初见成效，为企业的快速、高效、健康发展提供了组织和管理的保障。继我公司被评为“2004年中国质量万里行先进单位”后，董事长宇汝文先生继2003年被评为安徽省机械行业优秀企业家和首届中国轴承行业优秀企业家之后，今年又被授予安徽省“五一”劳动奖章和阜阳市优秀企业家“金马”奖。
　　6、技术改造促进产品升级。2004年我们加大技术改造力度，新进4条轴承磨装自动生产线，磨削装配全部采用精密、洁净的自动化生产方式，选用国内最先进的机床设备和日本欧姆龙和三菱自动控制系统，电机轴承月产可达25万套。对特轴“七类”产品设备进行改造补齐，新购两台无心磨及档边磨床，解决生产中的瓶颈问题，逐步使特种轴承月产可达20万套。电机轴承和特种轴承项目的上马，使我公司产品结构有了很大的变化。新品种增加80~100个，产品尺寸精度等级上升到P5级，部分达P4级，振动级别为Z3V2组以上，产品综合质量性能达国内先进水平，广泛应用于汽车行业（特别是汽车齿轮箱用轴承），培育了新的经济增长点。
　　7、企业文化建设再上一个新的台阶。2004年，我们通过外树企业形象，内育职工忠诚，努力营造诚信的软硬件环境，“说实话，办实事，出真数”，使诚实、守信成为企业的主旋律，成为企业文化重要的组成部分。在今年最后的三个月，我们不失时机地开展了“大干一百二十天，再创阜轴新辉煌”的活动，把这一主题推向了高潮，我们在这一活动中选出30~50名基层优秀操作能手、质量标兵、模范员工去港澳游，以激发员工的积极性和创造力。诚信出人品，诚信出精品，诚信出经营业绩，诚信就是生产力。我们认为要想做好产品必先做好人，人品不力，产品不硬。此外，我们通过实践，在企业管理上更加趋近于“非等级权力控制”模式——即学习型企业。公司不失时机地开展“沟通愿景，凝聚共识”工作，将公司的整体战略规划和核心价值观转化成与公司所有员工密切相关的行为准则，以共同发展目标为基础。宇总多次提出“让老同志放心，让年轻人看到希望”。同时着力加强培训，充分发挥全体员工的聪明才智，自我超越，不断创新。全年我们组织中层干部和技术人员学习258人次，学术交流11场次，各种业务培训1800学时，组织单项管理、技术问题攻关协调会30多次，使员工的职业理想的实现、职业纪律的进步、职业道德和职业素质的提高为公司的发展提供了良好的精神和智力支持。

　　二、 2005年中国轴承行业的竞争格局、发展方向及预测分析
　　有关资料统计，今年全球八大跨国轴承企业生产轴承约为100亿套，销售额约为349亿美元，垄断了世界80%的轴承市场份额。而且有把我国作为世界轴承加工基地的战略趋势。SKF在北京合资生产铁路轴承，在上海合资生产汽车轴承；INA-FAG分别在太原、上海和江苏太仓建有生产基地；TIMKEN-TORRINGTON分别在烟台和无锡建有独资公司，生产圆锥、滚针和调心滚子轴承；日本NSK在江苏昆山建有低噪音球轴承生产基地，并进行了二、三期扩建，其余几家跨国轴承公司也都在中国建有独资或合资企业，而且国内许多企业还为SKF、FAG、GE等公司生产轴承，成为跨国公司的生产基地。他们逐步向中国轴承行业服务的主机市场深入，加强办事机构，建立研发中心，完善营销网络，抢占中国轴承技术的制高点。
　　国内轴承企业的龙头老大瓦轴集团2005年也不断加快资本运营，扩大合资合作，除和瑞典SKF、日本光洋、日本THK进行合作外，加快与摩士集团等国内优势中小轴承企业的合作，加快市场扩张步伐。瓦轴提出到2007年，销售额达60亿元，国内轴承市场占有率扩大到10~20%，轴承、滚球丝杠的主导产品市场占有率要达30%以上，出口额达1.2亿美元，其中OEM客户份额达60%，进入世界十大品牌行列。
　　但国内大部分处于第三集团军的中小轴承企业甚至包括第一集团第二集团军的部分企业大都存在着产能发展快、技术进步慢、创新能力差，部分高质量、高档次、高附加值的产品，特别是性能和稳定性还不能完全满足主机发展需要。部分大的国营企业长期改制不到位，经营困难，后劲不足；新发展起来的民营企业，由于资金和技术的原因，产品结构和市场需求错位。这必然使得企业间低价竞争加剧。
　　今年是轴承行业“十五”规划的最后一年，其总体目标是到2005年，工业总产值达310亿元，轴承产量30亿套，出口创汇9~10亿美元。
　　根据行业重点企业主要轴承生产能力与市场需求预测，供大于求的产品有普通级深沟球轴承、小型圆锥滚子轴承；调心滚子轴承生产能力与市场需求基本持平；低噪音深沟球轴承、静音轴承、圆柱滚子轴承、滚针轴承、外球面轴承和关节轴承满足不了市场需求，同时结合行业发展规划和中国制造业的发展趋势，预计2005年汽车轴承需求量为3亿套；摩托车轴承需求量为4亿套，金切机床轴承800万套，家电及电机轴承约4亿套，国内外市场需求总量约48亿套。

　　2005~2010即“十一五”规划中，我国轴承产品主要向以下方向发展。
　　㈠产品向单元化、智能化方向发展，加速主机产品更新换代。
　　㈡产品向高速、精密、低摩擦力矩、高可靠性、低振动和低噪音方向发展。
　　㈢计算机传真技术的应用将改变传统的设计方法。
　　㈣新材料、新工艺以及表面改性技术、纳米技术等新技术的广泛应用以及提高轴承的技术水平。
　　㈤通用轴承专业化方向发展。如深沟球轴承根据不同的工艺条件发展出不同的变形品种。

　　 三、 2005年主要工作
　　1、积极营造发展的后劲，走技改发展之路。2005年，完成圆柱、圆锥滚子轴承的4条线项目，使产能达设计水平；扩大特轴承车间的产能，计划投资300万元，对特轴车间实施搬迁改造，对特轴车间现有机床进行改造，改造成具有封闭式结构和步进电机进给方式，增加超声波清洗设备，增加内、外滚道凸度磨床和凸度超精机；扩大锻造分厂产能；以轴承小巨人企业为发展目标，继续调高调优产品结构，做强轴承主业，把技改投入的重点向四个方面倾斜。一是在目前年产1000万套普通轴承的基础上，通过改善装备水平和提高管理水平，继续提高产品的档次和水平、普通品P6、P5、Z1、Z2的水平，扩大普通品的市场应用范围。二是向中大型低噪音密封球轴承倾斜，逐步形成年产500万套中大型低噪音精品轴承生产规模，确保产品100%达P5P4Z3V3组，60%以上达Z4V4组；三是向大型轴承生产发展倾斜，采用高精度磨削设备、超精设备及装配后清洗设备进行技术改造，形成年加工60万套φ300mm左右的能力，上批量上精度，为中国大直径球轴承档次的提高做点贡献；四是向为汽车工程机械配套的圆锥滚子轴承及短圆柱滚子轴承倾斜，逐步形成年产300万套特种轴承，为发展中国汽车工业提供成本优势。2005年计划生产轴承1712万套（含虚拟产品），完成工业总产值（90不变价）2.26亿元。
　　2、拓展营销渠道，扩大市场空间。2005年，营销中心在营销策略上、营销手段上和营销方法上要与时俱进不断创新，加强对市场的分析，对对手的分析，对企业的分析，对传统的营销手段要辩证的扬弃。要坚持在市场开拓上立足内外并举，量质齐上。一是围绕巩固“6”类轴承市场，加大“N”、“3”、“5”类轴承的扩张力度；巩固电机轴承、圆锥滚子轴承的市场，加大汽车、工程机械、电机等其它领域的市场开发力度；巩固零售商的业务规模，使零售商有更大的利润空间，加大主机配套厂的开发力度，使之份额占50%以上。二是规范营销管理，减少经营风险，建立经营风险预警机制，提高适应调研市场变化的快速反应能力，及时掌握客户的经营动态和运行 状况，有效采取不同对策和处置方法，减少经营风险。三是落实销售人员的经营风险责任。加大责任考核追究。四是牢固树立阜阳轴承特有的营销理念，做好售前、售中、售后服务，提高水平、提高形象和文化品味。靠实力支持品牌，靠文化联系客户，靠诚信广交朋友。要继续做好营销中心内部资源整合工作，完善销售网络，加快对零售市场的布点工作。实施地域直线制，建立10大销售公司，20个直销网点，形成以中心城市市场、区域市场、专业市场为重点的直销和分销体系，以最低的物流成本、最快捷的服务最大限度地满足客户个性化需求。2005年计划完成销售回款1.2亿元，销售回款率99%。
　　3、构建人才资源高地，提高员工队伍素质。2005年，我们要居安思危，或请进来，或走出去开展各类培训。继续加强和洛阳轴承研究所、北京航空航天大学、河南科技大学、合工大、安徽科技工程学院合作，以寻求他们的智力支持和技术支持。加强人才的培养和引进，构建人才资源高地，在现有人员的专业知识和技能培训的基础上，重点引进一些技术带头人、复合型管理人才、资本运营和国际化经营人才，建立公司人才梯队。公司今后将对科技人员在政治上培养、生活上关心、事业上扶植、分配上倾斜，利用“科技入股”、“权益分配”、“项目提成”等分配方法，充分调动科技人员的积极性和创造性，着眼于引进人才、留住人才、用好人才，使他们在政治上有抱负、事业上有成就、工作上有拼劲、技术上有特色，走出一条“量才使用，重在激励，制造精品，培养人才”的人才资源开发新路子。不断提高人才队伍素质，打造科技精英。
　　4、加强文化建设，提高企业竞争力。我们将继续坚持诚信体系建设，在建立诚信文化和学习型企业的基础上，在营造一个充满竞争意识、积极向上的文化氛围的同时，要努力创造一个令人心情舒畅的企业环境。提倡公司利益至上，在企业生产经营的任何环节、任何时候，任何个人利益或部门利益的谋取和获得都不得以牺牲公司利益为代价，员工的价值体现在保证公司效益的前提下实现；培养员工永远追求最强竞争力，适应变革，触类旁通，团结一心，通力合作的意识；培育员工加强学习，积累信息，信任他人，取信他人，尊重他人，爱护自己的习惯；教育管理干部要有敢想敢干，敢做敢当，敢于承担风险，先发制人，高瞻远瞩，运筹帷幄的自信心和精神风貌。齐心协力为公司做“正确的事”，高效地做事。这是企业无形的核心差异化，就是企业未来的主要竞争力。
　　5、完善法人治理结构，加强对外合作。阜阳轴承尚存在股权不清晰、投资人不到位，法人治理结构不完善的情况，制约企业快速发展的因素依然存在。我们争取在2005年完成公司债转股的回购收尾工作，规范阜阳轴承的股权结构，合理设置法人股，使经营层持大股，投资人到位，解决发展中的体制障碍。加大与国内外著名轴承集团合作，通过增资扩股等产权合作方式，发挥各自的品牌优势，资金优势、技术优势和市场潜力，以合作促进发展。
　　6、加强干部队伍建设。除有必要的激励和约束机制以外，要坚决克服畏难埋怨、不思进取的思想、贪图享乐的思想，杜绝盲目攀比和不深入调查、不仔细研究、不认真吸取经验教训的蜻蜓点水式作风，特别是企业高管要树立企业无“官”，只有职业经理人的现代企业意识。要增强危机意识、服务意识、创新管理意识，要学会找事做，乐于做小事，勤于做小事。进一步增强加快发展的责任感和使命感，增强驾驭市场经济的本领，始终保持奋发有为的精神状态和以身作则、真抓实干的工作作风。坚持勤俭办一切事情，杜绝大吃大喝、铺张浪费，树立“人格权威”高于位置权威的新风尚。
　　7、全面推行现代管理，为提高企业竞争力夯实基础。2005年我们将建立科学的管理体系，推行现代管理手段是企业生产经营的基础，又是技术改造、科技创新、品质提升的保障。一是实施企业战略规划的动态研究，进而制定企业竞合战略、技术创新战略、营销战略、人才资源战略等，并根据轴承行业宏观形势和市场变化情况进行动态调整，抓好公司内部“五大体系”建设；二是加快企业信息化建设步伐，公司已投资对营销、生产、供应、财务系统进行了ERP项目的实施，搭建经营电子平台，技术中心采用“CAD”设计，2005年我们将依靠信息技术，用先进的制造模式和管理方法对企业经营活动的各环节进行整合，在信息共享的基础上实现动能集成，实现公司在网络环境从市场、设计、管理、制造、销售到服务的全过程电子化，创造出一个快速响应市场的现代企业运行机制；三是完善“5S”管理，在生产过程中按定置管理的要求，对作业环境、设备、工装、材料、工位器具、操作人员等生产要素进行整理、整顿、清扫、清洁、素养等管理活动，达到改变工作环境，提高企业形象，提高员工素质，提升产品质量，压缩生产周期，降低生产成本，安全生产的目的；四是以科学发展观指导企业发展。落实“以人为本”的观念，确定经济效益和社会效益同步提高的新观念，以全新的企业市场属性和社会属性的认识观去经营发展企业。不仅关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标，适应企业从小而全转向核心业务，形成“双赢”、“多赢”的利益共同体，适应单纯追求利益到追求持续成长，不断加强绿色管理、社会责任管理、和谐管理和诚信管理等。
　　2005年将是我公司快速发展的关键一年，也是我公司“十五”规划的最后一年。我们要不失时机地抓住每一个发展的契机，加快市场拓展，加快产品结构调整，加快技术改造步伐，全力完成2005年制订的各项经营指标和企业发展计划。